外界的赞誉，任正非并不在意。因为他的本意并不是要拿《基本法》作华为的门面，不是出于宣传的目的而做出一个华而不实的东西。“它是为了规范和发展内部动力机制，促进核动力、电动力、油动力、煤动力、沼气动力等一起上，沿着共同的目标，是使华为可持续发展的一种认同的记录。”如果认为《基本法》仅仅是个形象工程，那就太小看它了，也看错了任正非的一片苦心。它从一开始就为华为确立了各方面的基本规范，统一了思想和风格，指明了前进的方向。同时代很多公司做大后遇到的发展方向、利益分配、管理模式、公司文化等难题，华为从一开始就悄然解决了。
《基本法》的落实是一个润物无声的长期过程。
2003年，任正非请来IBM的专家给华为打分，验证《基本法》对华为的改变到底有多大。没想到，经过专业评测，华为的平均分只有可怜的1.8分。5分为满分，而要称得上管理高效规范，得分至少要在3.5分以上。
1.8分，与任正非设想的至少2.7分有相当大的差距。可见理念要深入人心是多么困难和漫长。可喜的是，经过一整年的继续改进，2004年，华为的平均分便提高到了2.3分。
2006年，《基本法》再次修订，增加了华为产品研发和战略规划的主要目的是“丰富人们的沟通和生活”这类新内容，并着重以“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”为奋斗使命。